Почему Agile не «внедряют», или как «вырастить» Agile?

27 Сен 2019

Это третья статья из серии «Введение в Agile». В предыдущих статьях мы рассказали, чем отличается Agile от классического проектного управления, и в каких проектах стоит применять Agile.

Напомним, сфера применения Agile по модели Киневин – запутанные системы и задачи, в которых непонятен финальный продукт или неизвестна технология его создания. В таких ситуациях необходимо двигаться короткими шагами, выдвигать предположения (гипотезы) о том, как должен выглядеть продукт, после каждого шага демонстрировать заказчику и заинтересованным сторонам работающий продукт, пусть и с ограниченным функционалом. По итогам таких демонстраций нужно получать обратную связь от заказчика и пользователей, подтверждать или опровергать гипотезы о продукте и при необходимости корректировать дальнейшую работу.

Для того, чтобы работать в среде запутанных задач, с высокой неопределенностью, значительными изменениями и новой информацией, необходим особый, «гибкий» склад ума (Agile mindset). Такой тип мышления называется «ориентированным на рост». Его характеризует:

• вера в свои усилия;
• готовность постоянно учиться в процессе работы;
• отсутствие страха перед ошибками и обратной связью;
• принятие условий работы в неопределенности.

Тип мышления, ориентированный на рост, обычно противопоставляют «фиксированному» мышлению, для которого характерны:

• вера в талант, врожденные способности;
• нежелание принимать свои ошибки;
• игнорирование информации, идущей вразрез с имеющимися представлениями;
• избегание неопределенности.

Все мы в определенные моменты жизни бываем носителями как гибкого, так и фиксированного типа мышления (майндсета): с ростом опыта, профессионализма, с возрастом мышление зачастую становится «фиксированным». Вместе с тем кризисные ситуации, резкая смена деятельности и новые задачи помогают изменить мышление в сторону более гибкого.

Источник

Таким образом, Agile — это не только практики, но и гибкий образ мышления. Следование практикам без понимания общих ценностей и принципов гибких подходов превращают Agile в карго-культ. О понятии и примерах карго-культа в Agile мы писали этим летом.

Вот основные признаки Agile-команды:

• это профессионалы, которые хорошо разбираются в своей предметной области (программирование, банковские услуги, производство одежды и т.п.);
• это полностью плоская команда, в ней отсутствует даже неформальная иерархия, все участники равны между собой. Вместе с тем, ответственность за создание продукта делится равномерно между всеми участниками и лежит на команде в целом. В Agile не выделяют одного ответственного за результат;
• чтобы в команде не возникало внутренней структуры, она должна быть малочисленной: для ориентира популярны «закон Миллера» (магическое число семь плюс-минус два) и «2-pizza team» (команда должна быть такого размера, чтобы всех участников можно было накормить двумя пиццами);
• эта команда автономна, ее работа не зависит от каких-либо внешних воздействий и не может быть нарушена внешним вмешательством;
• эта команда кросс-функциональна, то есть любой участник может выполнять любую из задач, которые команда берет в работу. Конечно, для сложных продуктов редкой будет ситуация, когда все участники команды в совершенстве владеют всеми функциями. В этом случае говорят о развитии «Т-компетенций»: каждый участник глубоко разбирается в своей профильной деятельности (вертикальная черта в «Т») и средне – в смежных областях (горизонтальная черта в «Т»), может при необходимости помочь или заменить другого участника;
• эта команда мотивирована на создание результата: поскольку команда сама определяет, как выстроить работу над продуктом, все участники должны понимать цели, для которых создается продукт, каково его назначение, какие проблемы заказчика он должен решать;
• эта команда обладает достаточной смелостью, чтобы блокировать попытки вмешаться в ее работу и навязать срочные, но не приоритетные требования;
• рекомендуется физически размещать Agile-команду в одном помещении. Это помогает быстро общаться, быть в курсе общего состояния работы без формальных совещаний по статусу. При этом помещение для команды лучше выбирать изолированное от шума и присутствия других сотрудников: это поможет избавиться от информационного загрязнения и сфокусироваться на задаче.

Команда в Agile-проекте напоминает команду спецназа: автономную, самостоятельную, профессиональную и готовую к взаимовыручке. О других характеристиках эффективной Agile-команды можно почитать в нашей статье.

Создание Agile-команды, которая бы соответствовала этим характеристикам, — дело не одного дня. Даже если заранее подготовить компетентных специалистов и создать для них комфортную рабочую среду, любая команда в процессе становления переживает несколько стадий. В модели Брюса Такмана это:

• Формирование (Forming, решение первой задачи вместе);
• Шторм (Storming, социальное взаимодействие, распределение ролей);
• Нормализация (Norming, переключение внимания с разрешения конфликтов на выполнение задач);
• Работа (Performing, слаженная работа и качественные результаты).

Команда, которая прошла через все эти стадии и добилась стабильной производительности, сама по себе имеет ценность для организации. Поэтому, в отличие от классического проектного управления, после окончания работы зачастую команда не расформировывается, а в этом же составе переходит к работе над другим продуктом. Поэтому корректнее говорить о «выращивании» Agile в организации, формировании команд с определенными ценностями, а не «внедрении» подхода, который ограничивается набором практик.

Резюме

Для работы в запутанных системах (с неопределенным продуктом или технологией его получения) применяются Agile-подходы, для правильной работы которых необходимо сочетание гибкого образа мышления (понимание и принятие ценностей) и конкретные практики. Для решения запутанных задач команда должна быть профессиональной, автономной, малочисленной, плоской, кросс-функциональной, ответственной, смелой и находиться в одном помещении. Формирование Agile-команды занимает время и чаще всего подразумевает серьезные изменения в культуре организации. Поэтому Agile «выращивают», а не внедряют.

В следующей статье мы расскажем, как «стать Agile» самому и сделать организацию более гибкой.

Смотрите также:

• Agile-трансформация и роль топ-менеджмента
• Почему agile работает
• Мотивация, делегирование и автоматизация: рецепт создания суперкоманды
•  Тренинг “Agile Certified Professional”

Источник изображения на обложке