Руководство портфелем проектов: обеспечение соответствия стратегии

08 Июн 2016

Руководство (“governance”) – достаточно широкое и часто неправильно интерпретируемое понятие. Оно охватывает множество различных функций, которые зависят от специфики организации и других факторов. Даже в стандартах по управлению проектами и профессиональных исследованиях до сих пор не давалось общего согласованного подхода к этому определению. Руководство – вероятно, самый важный фактор, определяющий эффективное портфельное, программное и проектное управление. В сегодняшнем материале мы приводим обзор на недавно опубликованный стандарт “Governance of Portfolios, Programs and Projects: A Practice Guide” от одного из его авторов – Jen Skrabak. В нем, наконец, было сформулировано определение Руководства (Governance), которое может применяться в портфельном, программном и проектном контексте.

Какие же существуют отличия между основными видами руководства?

 

Корпоративное управление (руководство)

Обычно это уровень совета директоров, на котором определяются принципы, политики и процедуры, касающиеся управления организацией в целом.  Также к корпоративному уровню относится надзор за нормативной, культурной, этической, экологической и социальной областями деятельности организации.

(Corporate governance на русский язык принято переводить как «корпоративное управление», однако в разрезе данной статьи его правильнее было бы перевести как «корпоративное руководство». Мы приводим оба варианта – прим. пер.)

 

Руководство управлением портфелем (программой, проектом)

На этом уровне решается, как Проектный офис (англ. PMO) устанавливает общие политики и процедуры. Например, критерии, по которым руководители программ и проектов предоставляют отчетность портфельному коллегиальному органу.

В некоторых организациях Проектный офис определяет порядок запуска проектов и программ. Он может определять методологию управления проектами придерживаясь принципов Agile, ITIL, RUP, Scrum и т.д.

 

Руководство портфелем (программой, проектом)

На данном уровне иерархии осуществляется руководство отдельным портфелем. Во многих организациях формируется инвестиционный комитет, состоящий из топ-менеджмента, курирующий все капитальные расходы выше определенной суммы (например, свыше 1 млн. долл.).

В масштабах отдельной программы или проекта необходимо определить связь между различными коллегиальными органами и удостовериться, что их функции и задачи соотнесены с портфельным и функциональным уровнями руководства.  В некоторых случаях руководителю проекта может быть полезно отчитываться перед коллегиальными органами (например, бизнес- или ИТ-направления) так же, как и портфельному менеджеру. Важно убедиться, что процесс делегирования полномочий и принятия решений осуществляется на нужных уровнях иерархии.

 

Далее мы рассмотрим четыре базовые функции «Руководства», которые согласуются со стратегией.

• Лидерство. Обеспечивает реализацию портфелей проектов в правильном направлении
• Контроль. Включает мониторинг и отчётность по статусу реализации портфеля
• Интеграция. Обеспечивает согласованность и интеграцию всего портфеля проектов со стратегией организации
• Принятие решений. Обеспечивает структурированный процесс принятия решений и делегирования ответственности в портфелях проектов

Так как портфели по определению включают в себя программы и проекты, составляющие портфеля не анализируются по отдельности.

 

Кроме того, существует четыре основных сферы руководства:

• Согласованность. Создается общий подход к руководству и формированию взаимоотношений между портфельными руководящими органами и другими руководящими органами (функциональными, проектными, программными и др.)
• Риски. Обнаруживаются и регулируются угрозы и возможности для поддержания баланса между рисками и выгодами реализации портфеля
• Коммуникации. Распространяется информация, вовлекается Заказчик и контролируется эффективность проводимых организационных изменений
• Исполнение. Оцениваются ключевые показатели эффективности (KPI) по портфелю проектов

Некоторые руководители портфелей путают действия по управлению и руководству портфелем. Портфельные менеджеры могут исполнять руководящую роль в конкретных программах и проектах, отвечать за процесс принятия решения. Однако повседневное управление портфелем проектов отличается от руководства им. Данные отличия представлены на рисунке ниже.

Смотрите также:

• Обучение: Курс “Управление проектами для руководителей” (высшее руководство компаний)
• Обучение: Адаптированные курсы по Управлению Проектами под процессы организации
• Консалтинг: Управление портфелем проектов и программ
• Статья: Разница между руководством и управлением (“Governance” and “Management”)

 

Оригинал:

http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/19697/
http://www.projectmanagement.com/blog/Voices-on-Project-Management/20253/