Как создать начальную дорожную карту продукта за 10 шагов
14 Янв 2022
Автор данной статьи рассказывает, что такое дорожная карта продукта, и почему она важна, а также делится 10-шаговым подходом по созданию начальной дорожной карты — прим. ред.
Опытные конечные пользователи имеют больше свободы в выборе программного обеспечения и услуг, чем прежде. Теперь они ожидают, что компании B2B и B2B2C, с которыми они взаимодействуют, предоставят цифровые решения потребительского уровня с более привлекательным, интуитивно понятным, мощным и доступным интерфейсом для пользователей. А если клиенты не получат этого, то они найдут компанию, которая оправдает их ожидания. Этот сдвиг, часто описываемый как ориентация на потребителя, привел к тому, что компании любого размера и всех категорий перенаправили свои организации на методы, ориентированные на продукты (product-led).
Если компания ориентирована на продукт, это значит, что она руководствуется потенциалом продуктов и продуктовых команд в рамках плановой, скользящей, многолетней дорожной карты (product roadmap). На основе этой дорожной карты компания планирует потенциальные продукты и использует такие методологии, как:
- Agile (гибкий подход к управлению проектами и продуктами),
- HCD (Human Centered Design / Дизайн, ориентированный на человека),
- Design + Sell / Build (Итеративный подход к спринту проектирования, который помогает сформулировать и донести возможное решение для пользователя),
- Milestone-Driven Innovation (Гибридная система управления программным обеспечением, в которой сохраняется эмпирический контроль процесса и планирование задач «точно в срок», предлагаемые методами Agile, но приоритезация бэклога осуществляется в соответствии с макро- или стратегическим планом).
Это помогает проверять решения с трех критических точек зрения: желательность, жизнеспособность, осуществимость.
Фреймворк желательности, осуществимости и жизнеспособности (DFV) от IDEO
Желательность / Desirability (ориентирована на конечного пользователя)
- Сможет ли решение удовлетворить потребность?
- Подойдет ли это под жизнь людей?
- Будет ли это им нравиться?
- Они действительно захотят этого?
Жизнеспособность / Viability (ориентированность на бизнес)
- Будет ли данное решение соответствовать бизнес-целям?
- Удовлетворяет ли это решение бюджету клиента?
Осуществимость / Feasibility (в центре внимания технологии)
- Доступна ли технология, необходимая для создания проектного решения?
- Сколько мы потратим времени на реализацию?
- Может ли организация реально осуществить это?
Ответы на эти важные вопросы помогают организациям, ориентированным на продукты, обосновывать решения и расставлять приоритеты в дорожной карте.
Преимущества Product-Led
Рабочие модели, ориентированные на продукт, создают объективность в организациях за счет сосредоточения набора разнообразных точек зрения на артефакте или наборе артефактов. Они сочетают в себе передовой опыт инноваций и тщательный процесс для значительного повышения эффективности бизнеса за счет снижения субъективности, которая часто мешает инновациям. Лучшие методы обеспечивают ясность, гарантируя, что каждое решение привязано к успешной поставке решения, которое имеет ценность в глазах покупателя.
В идеальном сценарии:
- бизнес (продажи / управление учетными записями / партнерство и т.д.),
- ИТ-группы (разработка / данные и т.д.)
- и стратегические технологические партнеры (ключевые поставщики / консультанты и т.д.)
без проблем работают вместе для быстрого развертывания функций для клиентов и конечных пользователей с четкими измерениями для потенциальной будущей функциональности. Ориентация на продукт объединяет команды для предоставления решений, которые устраняют проблемы клиентов и бизнеса со следующими преимуществами:
- Быстрое реагирование: команды, ориентированные на продукт, могут эффективно и действенно решать бизнес-задачи, часто внедряя новые продукты и возможности в более короткие сроки.
- Экономия затрат: методы разработки, ориентированные на продукт, предполагают автоматизацию процессов, устранение трудоемкой передачи задач между командами разработки, управления приложениями и руководством, которое управляет невыполненными задачами и расставляет приоритеты в критически важной работе. Благодаря чему, команды, которые управляют продуктом, повышают эффективность и, как следствие, экономию.
- Информированность, согласованность команд: автономия — побочный эффект данного подхода, который позволяет командам справляться с изменениями с впечатляющей скоростью. Синхронизация между бизнес-командами и ИТ-командами является центральным элементом разработки, основанной на гибкости, за счет создания непрерывного цикла обратной связи, позволяющего обеим сторонам дополнять усилия друг друга.
Что такое дорожная карта продукта
Дорожная карта продукта — это высокоуровневое визуальное резюме, которое отражает видение и направление вашего продукта в течение определенного времени. Это стратегическое представление возможностей, которые, по мнению партнеров по продукту и по мнению самого продукта, будут повышать ценность. Дорожная карта — это план реализации продуктовой стратегии и краеугольный камень подхода, ориентированного на продукт.
Дорожная карта показывает классификацию, последовательности и согласование возможностей, позволяя разным аудиториям понять, почему и что стоит за тем, что создается. Это также позволяет предоставить экспертные знания в предметной области и обратную связь с рынком по мере развития общения с потенциальными клиентами.
И на протяжении всего пути от идеи до реализации дорожная карта обеспечивает постоянный контакт со стратегией, что помогает расставить приоритеты по мере изменения рынка, потребностей клиентов и конкурентной среды.
Приступаем к вашему первому плану развития продукта
Независимо от того, являетесь ли вы стартапом, который хочет определить свою первую дорожную карту для продукта, который вы планируете создать, или вы компания, которая выросла органически за счет бесконечной поставки новых решений потребителям, и вы определили, что вам нужна дорожная карта. Но что теперь?
Существует множество методов, которые помогут управлять дорожной картой, но для того, чтобы использовать их, вам нужны исходные данные.
Первоначальная дорожная карта продукта может стать настоящим челенджем — проблемой, которую труднее решить из-за отсутствия ясности как в целях, так и в решениях, а также из-за реальных ограничений, которые мешают безрисковым попыткам найти решение. И в результате то, что кажется простым процессом, может быстро стать ошеломляющим.
Ниже приводится 10-шаговый подход, который я обычно использую, чтобы получить первую дорожную карту, определенную, социализированную и принятую внутри и вне компании:
1. Ограничение: учитывая потенциальную бесконечность дорожной карты, первым шагом является определение диапазона и территории. Как и при планировании автомобильной поездки, важно знать, как далеко вы собираетесь проехать, чтобы иметь возможность предсказать препятствия и услуги, которые вам понадобятся на этом пути. Обычно я начинаю с «2+ лет». Первые 2 года — это твердые квартальные отрезки времени, которые следует планировать, а «плюс» — это время после этого, гораздо более расплывчатое, и место для размещения вещей, которые могут быть интересными, но нуждаются в большем определении, чтобы подтвердить Product Market Fit(соответствие продукта рынку).
2. Идея: в первый раз это обычно представляет собой мозговой штурм, когда несколько новаторов концептуализируют все потенциальные решения, которые могут повысить ценность продукта на определенной ими территории. Поскольку это творческое занятие, оно должно проводиться в безопасной среде для мозгового штурма (среде, в которой люди с удовольствием предлагают свои идеи и не чувствуют себя глупыми или неправыми), чтобы раскрыть мышление участников. Если на этом этапе появляется осуждение, это ограничит поток идей. Следовательно, все участники должны поддерживать методы и приемы, предлагаемые на мозговом штурме дорожной карты.
3. Синтезировать: имея в руках набор идей, следующая задача — разобраться в них и объединить их в единое целое. Карты территорий, сортировка карт и аналогичные методы могут быть полезны для создания структуры. Обычно структура представляет собой набор списков, в которых элементы сгруппированы по возможностям, которые соответствуют концепции более высокого порядка. Они могут стать «полосами» в дорожной карте, где определенные возможности будут предлагать последовательность роста функций, или они могут быть концепциями мета-продуктов, которые группируются в категории преимуществ продукта более высокого порядка. На этом этапе также вероятно, что определенные идеи будут извлечены и помещены на стоянку, потому что невозможно найти выравнивание в пределах рассматриваемого периода времени или территории.
4. Определение размеров: после того, как элементы будут организованы и классифицированы, следующим шагом будет определение размеров для каждого элемента. Идеи следует рассматривать через призму осуществимости, желательности и жизнеспособности и документировать с достаточной точностью, чтобы заинтересованные стороны могли прочитать, понять и среагировать. Следующие вопросы обычно необходимы, чтобы получить контекст для дополнительных результатов:
- Как называется продукт / возможность?
- Каковы два абзаца описания решения и преимущества?
- Для кого это?
- Где он находится в продукте?
- Как это помогает бизнесу в финансовом отношении?
- Как это согласуется с высшими целями организации?
- Каковы основные этапы и измеримые преимущества?
- Кто является владельцем (владельцами) элементов дорожной карты?
- Какие функции могут быть включены в стратегию?
- С кем мы можем сотрудничать?
- Сколько клиентов мы ожидаем и когда?
- Какую пользу это принесет клиенту?
- Что нам нужно для масштабирования?
5. Подтверждение: после документирования управляющий процессом составления дорожной карты должен провести встречи с заинтересованными сторонами или индивидуальные обзорные сессии, чтобы получить обратную связь по стратегиям, согласованию и предлагаемым рыночным ожиданиям. В зависимости от объема дорожной карты, это может занять несколько сессий и потребовать сочетания индивидуальных и групповых обзоров для подтверждения ценности элементов и сроков. Поскольку это первый цикл утверждения, обычно сессии проходят между внутренними заинтересованными сторонами и представителями клиента. С опубликованной дорожной картой, которая является результатом первого цикла, валидация становится частью практики непрерывного улучшения продуктовых организаций.
6. Последовательность: используя набор стратегий и возможностей, пользующихся поддержкой заинтересованных сторон, теперь вы можете начать думать о последовательности. В рамках дорожной карты это происходит на двух уровнях: (1) последовательность широких возможностей и (2) последовательность действий по созданию продукта внутри элемента. Чтобы сделать это успешно, руководителю дорожной карты необходимо помнить о возможностях и потенциале организации, одновременно учитывая ожидания рынка, чтобы предложить сроки, которые устраивают обоих. Я обычно смотрю на квартал и начинаю думать снизу вверх. Сначала рассматриваю работу, необходимую для превращения этой возможности в нечто желаемое, используя подход CWRF — Crawl / Walk / Run / Fly (Crawl — это Pilot / MVP, Walk — это MMP, Run — это общедоступная функция / возможность (generally available / GA), Fly — это цикл инноваций, следующий за функцией GA), а затем элементы последовательности в более широкой дорожной карте. При планировании CWRF для конкретного элемента цель состоит в том, чтобы упорядочить работу, необходимую для наращивания жизнеспособности на рынке, путем критического обдумывания того, какая работа должна выполняться в каком порядке, чтобы максимизировать эффективность и создать проверяемые гипотезы на ключевых этапах. В этом упражнении также следует попытаться определить, сколько времени потребуется для выполнения каждого из этих фрагментов, чтобы обеспечить соответствующий интервал между этапами.
7. Оценка: несмотря на то, что вы с командой по поставке спланировали график, и работали над снижением приоритета или вытеснением элементов, чтобы создать разумное сочетание работы, вполне вероятно, что аппетит организации по-прежнему будет превышать то, что она в действительности сможет поддерживать. На этапе оценки эксперты по продукту изучают предыдущие поставки для работ, аналогичных объему, определенному в каждой части дорожной карты, и составляют приблизительную оценку работы в баллах или часах. Если нет предыдущих оценок, на которые можно было бы опираться, они делают обоснованные предположения на основе предыдущего опыта. Оценка каждой фазы функции, сопоставленной с кварталом, в котором ожидается выполнение работы, может быть суммирована с количеством баллов или часов, ожидаемых в течение этого периода, для информирования о следующем шаге.
8. Расставьте приоритеты: на этом этапе руководство имеет довольно четкое представление о дорожной карте продукта, усилиях, связанных с поставкой, а также ожидаемой скорости принятия и ценности определенной функции. Управляющий дорожной картой и руководство теперь могут оценивать работу в контексте и расставлять приоритеты в соответствии со структурой сложности / важности или времени окупаемости, стремясь сначала предоставить наиболее ценные элементы. По мере того, как элементы лишаются приоритета в этом процессе, работа и усилия по их определению могут и должны быть сохранены для использования в будущем, продвигая их дальше во временном горизонте.
9. Публикация: для продуктовых компаний дорожная карта продукта — это живой документ, который меняется в зависимости от мнений и реакции рынка. Сделав ее доступной для внутренних отделов и клиентов, вы создадите единый источник достоверной информации, позволяющий фокусировать обратную связь, публиковать обновления и планировать разработку.
10. Защита: это последняя и самая важная часть данного процесса. Вся работа, проделанная к этому моменту, вывела организацию к стартовой линии. Чтобы действительно использовать дорожную карту стратегически, ответственный за дорожную карту и руководство продукта должны создать культуру, нацеленную на обсуждение и защиту дорожной карты. Внутренние связи с командами, работающими с клиентами, и внешние связи с клиентами и конечными пользователями необходимы для того, чтобы голос клиента влиял на дорожную карту. В конечном счете продукты предназначены для них. Понимание того, что они ценят и чего ожидают, необходимо для того, чтобы продукт был принят на рынке.
Следует иметь в виду несколько заключительных моментов.
Составление первой дорожной карты требует много времени и усилий. Часто для выполнения всех этих шагов могут потребоваться недели или месяцы. Обязательно спланируйте и выделите время. Слишком быстрое продвижение по процессу или пропуск шагов часто приводит к неполным или ненадежным дорожным картам.
После определения первоначальной дорожной карты цикл повторяется. Периодически следует использовать обратную связь с рынком, исследование конкурентов и новые технологические возможности для изменения приоритетов существующих позиций и предложения новых.
Если вы хотите определить стратегию продукта, стратегический план и дорожную карту, чтобы сделать прорыв в бизнесе, тогда можете оставить заявку на наш тренинг Product Strategy.
Если вы хотите создавать продукты и услуги, которые востребованы потребителями, экономически жизнеспособны и при этом реализуемы технологически, тогда можете зарегистрироваться на наш тренинг по Дизайн-мышлению.
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: