Как использовать OKR для достижения Product/Market Fit
12 Авг 2022
Всем привет!
Автор данной статьи рассказывает, как команды могут достичь Product/Market Fit с помощью использования OKR. Данный подход не похож на традиционное использование методологии, о котором пишут OKR-эксперты в своих статьях и книгах. Автор этой статьи акцентирует внимание на том, что его подход к целеполаганию ориентирован на разработку именно новых продуктов, когда очень высок уровень неопределенности — прим. ред.
Автор статьи — Martin Spinnangr.
Когда я начинал работать с OKRs, я вдохновлялся, изучая практические примеры других продуктовых команд. Из чужих примеров можно почерпнуть много отличных идей. Однако в большинстве существующей литературы по OKR не хватает практических примеров для инициатив по созданию новых продуктов. В данной статье я постараюсь это изменить.
Найти и довести новую идею до Product/Market Fit (соответствия продукта рынку) — для многих это “нирвана” разработки продукта. Но как мы можем использовать возможности OKR для достижения этого прекрасного состояния? Определить Objective (цель), например, «продемонстрировать соответствие продукта рынку», может быть легко, но с KRs (ключевыми результатами) все сложнее. Непонятно, как определить успех и измерить прогресс в достижении чего-то столь грандиозного.
Во-первых, давайте попробуем договориться о том, что означает соответствие продукта рынка. Существует множество различных определений. Мне больше всего нравится определение Марка Андрессена: «Product/Market Fit — это присутствие на хорошем рынке с продуктом, который может удовлетворить этот рынок». Это определение простое, лаконичное и понятное. Тем не менее, оно не дает четких указателей на то, как мы можем отслеживать прогресс в его достижении.
Выбор правильного типа OKR может помочь оценить и расставить приоритеты в работе, определить уровень амбиций и сформулировать ключевые результаты. Далее мы рассмотрим три типа OKR: обязательные (committed), обучающие (learning) и амбициозные (aspirational) OKR.
Обязательные OKR
Используя обязательные OKR, команда обязуется на 100% выполнить свои ключевые результаты. Признаки задержек должны быть немедленно доведены до сведения руководства, чтобы они вместе с командой могли принять меры для возвращения в нужное русло.
Есть два случая, при которых обязательные OKR могут быть полезны:
- Все понятно — вы можете получить предсказуемые результаты с небольшим риском или без него.
- Ситуация сложная, но не запутанная — нам известно, что на пути к достижению цели будут встречаться сложности, и для продвижения вперед требуется рассудительность.
В этих случаях мы знаем с высокой степенью уверенности, что клиенты оценят наше решение, что мы можем предоставить его вовремя, и что оно приведет к желаемым бизнес-результатам. Другими словами, эти случаи не относятся к ранним стадиям разработки продукта — когда мы почти ничего не знаем и не можем предугадать эффект от наших действий.
Обучающие OKR
Обучающие OKR лучше всего подходят для определения успеха, когда результат неизвестен или не определен. Исследования показали, что цели-обучения более эффективны, чем цели-производительности, когда неясно, как действовать.
Типичные ключевые результаты для обучающих OKR:
- Провести 10 интервью
- Понять пять основных болевых точек
- Создать документ, анализирующий болевые точки пользователей
Такие OKR быстро становятся основанными на деятельности, а не на значимых результатах. Даже идеальное выполнение этих действий не обязательно приблизит вас к достижению цели. Смысл должен быть в том, чтобы показать прогресс и результаты, а не в том, чтобы показать, что вы чем-то заняты. Таким образом, обучающие OKRs с ключевыми результатами, основанными на деятельности, могут не принести пользы в нашем случае.
Амбициозные и вдохновляющие OKR
«Амбициозные OKR, по определению, недостижимы. Брать на себя большие риски и отставать — это ожидаемо. Но неудача празднуется как доблестная попытка приблизиться к финишу, а не как свидетельство недостатков команды». — Лиза Шуфро
Стремиться найти и продемонстрировать ранние сигналы соответствия продукта рынка — это, безусловно, стремление к чему-то недостижимому. В связи с этим может показаться, что наш контекст лучше всего подходит под амбициозные OKR. Но все равно нам нужен осязаемый подход, чтобы начать измерять прогресс и определять успех. Чтобы приблизиться к этому, мы должны глубже понять, какие проблемы нам предстоит преодолеть.
Уверенное отслеживание прогресса
Согласно Марти Кагану, успешные продукты ценны, пригодны для использования, осуществимы и жизнеспособны с точки зрения бизнеса.
Четыре главных риска, с которыми мы столкнемся, и о которых мы должны заранее подумать:
- Риск ценности: Нужно ли это клиенту?
- Удобство использования: Смогут ли пользователи понять, как его использовать?
- Реализуемость: Сможем ли мы это сделать?
- Жизнеспособность: Сможем ли мы окупить затраты?
Риски существуют потому, что ваша идея основана на несовершенной информации и предположениях. Независимо от того, насколько вы верите в свою идею нового продукта, она все равно состоит из предположений, которые в разной степени рискуют ее успехом. Некоторые из них, если окажутся неверными, могут разрушить вашу задумку. Задача продуктовой команды — снизить риски при создании нового продукта до такого уровня, чтобы можно было спокойно решить, стоит ли продолжать инвестировать в него. Уровень комфорта напрямую связан с уровнем уверенности, который зависит от вашей веры в собранные доказательства и аргументы относительно предотвращения рисков.
Именно здесь я хочу сделать смелое предложение формулировать ключевые результаты, используя уровни уверенности. Я знаю, что уровень уверенности — это очень субъективная вещь. И тем самым мы совершаем грех в пространстве OKR.
«Либо вы отвечаете требованиям ключевого результата, либо нет; здесь нет серой зоны, нет места для сомнений» — “Измеряйте самое важное” — Джон Дорр, основоположник методологии OKR.
Несмотря на полное согласие с этим утверждением, я все же думаю, что мы можем и, возможно, должны пренебречь им на этапе разработки продукта. Для большинства уверенность в том, что, например, ваши клиенты хотят то, что вы собираетесь разработать, должна быть результатом, к которому стоит стремиться.
Кроме того, при правильном использовании уровни уверенности могут указывать на прогресс в направлении Product/Market Fit. Нам нужен способ практической реализации и количественной оценки уровня уверенности.
Пришло время взглянуть на практический и упрощенный пример.
Компания Х проверяет уровень уверенности
Компания “X” — это SaaS-компания, продающая напрямую потребителям. Компания хорошо работает в течение многих лет, но темпы роста снижаются. Кроме того, появилась потребность в новых инструментах для реализации видения продукта. Поэтому компания начинает запускать новые продуктовые инициативы, чтобы обслуживать существующих клиентов, приобретать новых, генерировать дополнительный доход и приближаться к своему видению.
Перед командой “A”, одной из продуктовых команд в компании “X”, была поставлена задача в конце года продемонстрировать Product/Market Fit для совершенно нового продукта. Тем не менее, компания не хочет продолжать инвестировать в инициативу, квартал за кварталом, без каких-либо признаков прогресса. Таким образом, ежеквартальная цель состоит в том, чтобы продемонстрировать ранние сигналы Product/Market Fit. После обсуждения стратегического соответствия и контекста, команда “A” начинает определять, как может выглядеть успешный квартал.
Они предполагают, что основные риски связаны с тем, захочет ли клиент получить то, что они могут произвести. Поэтому они хотят снизить риск желаемости и жизнеспособности. Используя Innovation project scorecard (инновационную систему показателей проекта), они предлагают следующие ключевые результаты:
Руководство соглашается на уровень амбиций, и команда принимается за работу.
Поскольку команда “A” уже имеет глубокое понимание клиентов и рынка, они начинают генерировать идеи и гипотезы о том, какую задачу клиенты хотят получить выполненной. Затем они снижают риск новых идей, проводя интервью с клиентами, легкий эксперимент. Чтобы определить уровень уверенности, команда оценивает доказательства, используя следующий инструмент:
Сила доказательств
В ходе проведения интервью с клиентами команда видит, что сила доказательства слабая (1/5), и в результате уровень уверенности не сильно изменился. Тем не менее, это информация полезна, т.к. сигнализирует о том, что команда может быть на правильном пути, если внесет коррективы.
Улучшив понимание потребителей, команда «А» решает протестировать различные ценностные предложения с помощью рекламы. Одно из объявлений превосходит все остальные и проходит по всем заранее определенным критериям успеха. Пользователи, нажимающие на рекламу, предоставляют более весомые доказательства, чем то, что говорят потенциальные клиенты. Тем не менее, уровень заинтересованности низок, поэтому команда считает его относительно слабым (3/5).
Видя, что теперь есть два разных эксперимента, указывающих на желаемость продукта, команда обновляет свои ключевые результаты следующим образом:
И так эксперименты продолжаются. Команда подвергает идею постепенно более сложным испытаниям, узнавая больше полезной информации на каждом этапе. После каждого теста команда определяет силу доказательств и уровень доверия. Полученные знания также позволят понять, следует ли отказаться от идеи, изменить ее или продолжить тестирование. Таким образом, процесс дает возможность не только подтвердить идею, но и улучшить ее.
“Большинство великих идей не рождаются великими (без момента эврики), они становятся хорошими в процессе тестирования, обучения и доработок / изменений”. — Итамар Гилад
В конце квартала OKR будут выглядеть следующим образом:
В целом, результаты довольно хорошие. Команда не выполнила все показатели в срок. Но этого и не следовало ожидать при таком амбициозном OKR. Они продемонстрировали ранние признаки Product/Market Fit. Кроме того, они отслеживали прогресс, корректировали курс, когда это было необходимо, и вовлекали руководство в процесс. Поэтому, когда пришло время квартального мониторинга OKR, разговор не содержал никаких сюрпризов. Все, кто участвовал в беседе, были полностью осведомлены о том, что произошло, а также участвовали в определении уровней уверенности на основе собранных доказательств.
Учитывая достигнутый прогресс, руководство решило, что в следующем квартале команда «А» должна продолжить свою работу над Product/Market Fit. А затем остальная часть разговора сосредоточилась на том, что делать дальше.
Вывод
Определение успеха и измерение прогресса на пути к Product/Market Fit — сложная задача. Существует много отличных примеров использования OKRs, когда у вас уже есть продукт, но мало полезных примеров того, как использовать возможности OKRs на этапе, предшествующем созданию Product/Market Fit. Я надеюсь, что в этой статье мне удалось показать, что использование амбициозных OKR с ключевыми результатами, основанными на уровнях уверенности, может быть хорошим подходом.
Если вы хотите изучить и внедрить OKR в своей команде или всей организации, тогда можете зарегистрироваться на наш тренинг в открытом или корпоративном формате.
По ссылке ниже вы можете узнать подробную программу тренинга и зарегистрироваться.
Если вы хотите узнать больше про создание прорывных продуктов, тогда вас могут заинтересовать следующие статьи:
- Круче, чем KPI: как мотивировать сотрудников на суперамбициозные цели
- Примеры OKR: для HR и топов
- 5 главных уроков Дизайн-мышления
- 10 книг, которые должен прочитать каждый продакт-менеджер
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
- Telegram-канал «Проектные сервисы и Product Lab »
- Telegram-канал Андрея Бадина «Управляй иначе»
- OKR-комьюнити в Telegram
- YouTube
- VK