Отличия OKR и KPI за 10 минут

12 Ноя 2020

Всем привет!

Многие хотя бы раз слышали про OKR и KPI, но если спросить: “Для чего они используются и чем отличаются?”, то, скорее всего, большинство затруднится дать четкий ответ. Поэтому сегодня мы расскажем об OKR и KPI, об их отличиях, а также, зачем они нужны.

Что такое OKR и KPI? 

Начнем с определений.

OKR / Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты) — это метод, позволяющий определять, синхронизировать и отслеживать приоритетные цели, ключевые результаты сотрудников, команд и компании в целом. Пример:

• Цель (Objective) — Поднять объем заявок на сайте на 10% без изменения рекламного бюджета
• Ключевой результат 1 (Key Result 1) — Создать новое уникальное торговое предложение и разместить 
• Ключевой результат 2 (Key Result 2) — Сделать Y новых статей по теме XXX
• Ключевой результат 3 (Key Result 3) — Протестировать Y новых рекламных каналов
• Ключевой результат 4 (Key Result 4) — Увеличить количество лидов с X до Y

Цели обычно амбициозные и эмоциональные, чаще это лозунг (стать лидером в ХХХ), но могут быть и числовые, если всем понятно, что это амбициозно. Ключевые результаты идеально должны быть числовыми (изменить что-то с X на Y) и отражать суммарно, что Цель будет достигнута, но в жизни далеко не всегда это возможно, особенно на начальном уровне зрелости, поэтому допустимы и такие результаты-задачи, как Ключевой результат 1 (создать что-то).

KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, позволяющий устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень достижения целей, эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом. Пример:

• KPI 1 — Получать ХХ заявок на сайте при рекламном бюджете YY

Как OKR, так и KPI, присущи принципы измеримости и ограниченности во времени, т.е. все измерения должны быть точными (по какой-то шкале или в процентах) и должны производиться за определенный промежуток времени (чаще всего месяц или квартал). Однако, если разобраться с остальными принципами и подходами, то у вас больше не возникнет сложностей с пониманием отличия OKR и KPI.

В чем же разница?

Исходя из определений сложно понять разницу между данными понятиями, но она есть и она существенная. Главное различие в том, что OKR применяется при управлении изменениями и инновациями (change and disrupt), а KPI — больше при управлении процессами (run). Если изъясняться проще, то первый планирует и измеряет челенджи, а второй — текущую деятельность. 

Это выливается в ряд отличий:

1. Амбиции против удержания планки
2. Фокус
3. 70% процентов OKR — это круто
4. OKR нельзя привязывать к зарплате
5. Синхронизация и прозрачность
6. OKR учитывает персональные желания
7. Гибкость и мониторинг
8. Жесткие ограничения количества целей в OKR

Амбиции против удержания планки

Следствие того, что OKR про изменения и инновации, а KPI про процессы: 

OKR про амбиции, т.к. изменения говорят о выходе на новый уровень, про новые продукты, новые инструменты в маркетинге, продажах, но не про рутину…

KPI же планируют и измеряют то, что мы делаем постоянно, поэтому это не про амбиции, а про удержание планки, которую мы себе поставили, например, сколько должно быть продаж за месяц, сколько новых подписчиков пришло в соцсети, какое среднее время обслуживания клиента и прочее. Конечно, есть те, кто используют KPI и для изменений, но это не оптимально, об этом станет понятно из следующих отличий:

Фокус. Жесткое ограничение количества целей и результатов в OKR

Другое следствие того, что OKR про изменения и инновации — их не может быть много. Изменения проводить всегда сложнее, чем удерживать планку. Мало кому удается достигать все цели. Большая проблема состоит в том, что при стратегическом планировании идет поток идей, и все хочется включить в реализацию. Но это опасно. Важен фокус, т.к. очень мало изменений можно провести с учетом ограничений ресурсов, внимания и времени. В стратегическом планировании даже есть следующий подход: внимательно думать о том, что мы не делаем, чем о том, что делаем. 

Стив Джобс говорил, что инновации — это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей. Поэтому в OKR есть очень интересный принцип: целей не может быть больше 3-5, результатов внутри цели не может быть больше 3-5. И не важно, какие это OKR — сотрудника, руководителя, проекта или всей компании. Только 3-5! Это заставляет фокусироваться на самом главном и не распылять ресурсы. 

KPI же появляются при построении иерархии всех показателей компании и их обычно много, т.к. важно понимать, от чего зависит KPI верхнего уровня, следующего уровня и так далее. Ограничений по количеству обычно нет.

70% процентов OKR — это круто

Из амбициозности и фокуса OKR вышло еще одно интересное правило. Если ты выполнил OKR на 70% — это круто. Амбиции — это про вызов, это трудно выполнимо. Если выполняешь больше, значит, был недостаточно амбициозен. Если сильно меньше, значит, переоценил свои возможности. Цифра 70% — это эмпирические цифры, они пришли из практики и закрепились как норма, ориентир. На практике бывает по-разному, но OKR — это не про здравый смысл, и не про чистую математику. Это больше про нашу мотивацию, нежели про жесткую технократичность. 

OKR нельзя привязывать к зарплате

Чтобы цели сотрудников были действительно амбициозными и достигали 70%, OKR не привязывается ни к зарплате, ни к бонусной системе. Иначе сотрудники стремились бы не к достижению целей, а к получению нужной цифры OKR.

KPI же очень часто связан с вознаграждениями: зарплата часто состоит из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся на результаты KPI. Таким образом, руководство может выплачивать зарплату за реальные видимые достижения, а сотрудники могут влиять на эти достижения и, соответственно, на свою заработную плату.

Следовательно, KPI нельзя использовать для мотивации, прорывов, инноваций — всего неопределенного. Никто не захочет привязывать свою зарплату к тому, что сложно достижимо, а скорее будут довольствоваться чем-то менее амбициозным.

Синхронизация и прозрачность OKR

OKR должны быть в общем доступе внутри компании, чтобы можно было видеть не только свои задачи, но и задачи всех сотрудников, включая всех руководителей и компанию в целом. Таким образом, складывается понимание, какие личные цели перекликаются с целями компании, а также осознание того, какими путями достигаются эти цели. Появляется возможность синхронизировать цели сотрудников с целями компании. Все становится объективным и прозрачным: устраняется дублирование задач, которое часто встречается в крупных компаниях, устраняются бесполезные задачи.

KPI же каскадируются, и каждый уровень получает свои KPI и ориентируется на них. В этом случае есть риск, что нижние KPI уже теряют связь с целями компании. Сотрудники, которые работают на передовой лучше знают, что надо потребителям и могут дать больше, чем просто выполнение KPI… 

OKR учитывает персональные желания

OKR устанавливает сам сотрудник таким образом, чтобы одновременно добиваться личных целей и удовлетворять интересы компании, в то время как KPI устанавливаются руководством компании, чтобы контролировать рабочий процесс и самих сотрудников.

OKR в этом плане более гибкие, они позволяют перескакивать иерархию и планировать результаты, которые могут влиять сразу на цели самого верхнего уровня. В этом новизна OKR — они позволяют объединить подходы планирования сверху вниз (от руководства) и снизу вверх (от сотрудников). И есть даже оптимальная цифра — 50 задач появляются от целей компании, а 50 — от понимания сотрудником своих возможностей.

Гибкость и мониторинг

OKR гибок к изменению целей и результатов. Если в середине цикла меняются внешние обстоятельства, то мы можем поменять OKR. Для того, чтобы держать руку на пульсе, обычно раз в неделю все проводят мониторинг достижения OKR и в этом случае можно быстро среагировать на изменения, что-то изменить или ускориться.

Выводы

OKR больше мотивирует, т.к. каждый сотрудник самостоятельно ставит себе амбициозные цели, учитывая персональные, например: продакт-менеджер ставит себе цель «изучить направление в сфере маркетинга». Это личное желание сотрудника, но оно, возможно, поможет компании привлечь новых клиентов или улучшить маркетинговую систему. Следовательно, персональные цели — это ваше личное желание развиваться для блага компании.

KPI нужен, чтобы анализировать деятельность компании и держать планку, которая задана в KPI. Это помогает планировать и измерять достижения в вашей текущей работе.

Мы показали, чем отличаются OKR и KPI, но остается вопрос, как их совмещать, учитывая, что нужно управлять и изменениями, и инновациями, и процессами? Есть 3 варианта:

1. Только KPI, в которые зашиваются амбиции. Это не самый удачный вариант для управления изменениями, но есть кейсы, когда удалось сделать из KPI-системы что-то среднее.
2. Одновременно вести OKR и KPI. Важно в этом случае смотреть их совместно, т.к. они часто пересекаются.
3. Только OKR. В этом случае в OKR выделяется блок KPI или, как их называют в Google, приоритетные цели. Они отличаются от амбициозных целей и к ним отношение другое. По сути это KPI.

Какой подход выберите вы, решать вам, мы склоняемся к вариантам 2 и 3, они примерно одинаковые на практике и используют все преимущества OKR, которых нет в KPI.

В будущем мы расскажем о правилах заполнения и ведения OKR и KPI, подписывайтесь на наши каналы и группы, чтобы не пропустить!

1. Telegram-канал «Проектных сервисов»
2. Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
3. Facebook
4. Instagram
5. YouTube
6. VK

А также мы открываем тренинг «OKR на практике», с помощью которого вы сможете создать амбициозные Цели и Ключевые результаты компании и сотрудников, синхронизировать их друг с другом и со стратегией.

Программа тренинга

• Структура OKR
• OKR на уровне бизнеса
• Синхронизация и мониторинг
• Внедрение OKR

Если вы хотите ставить амбициозные цели и мотивировать своих сотрудников, переходите по ссылке, чтобы узнать подробную информацию и оставить заявку на тренинг.