Управление талантами в проектах: Исследования PMI
20 Фев 2016
За последние два года Институт Проектного Управления (Project Management Institute, PMI) провёл множество исследований, посвящённых управлению талантами в проектном менеджменте. Начиная с Pulse of the Profession – The High Cost of Low Performance (2013), они показывают, что высокорезультативные компании ведут себя немного по-другому в отношении талантов.
Согласно определению, данному в отчёте: «высокоэффективные компании – это такие компании, 80% проектов которых укладываются в рамки бюджета, сроки и достигают поставленных целей». Так что же позволяет им достигать таких результатов?
Прежде чем перейти к рассмотрению лучших практик, нужно определить, что мы понимаем под «управлением талантами». В терминах PMI это: «поиск, развитие и удержание» опытных сотрудников. Талантами называются «обученные и обладающие навыками и практическим опытом высокоэффективные профессионалы». Можно добавить ещё несколько определений.
«Одарённый, умелый, обладающий знаниями, интеллектом, видением, страстью к работе, характером и драйвом».
«Талант – вы узнаете его, когда увидите» — McKinsey
Управление талантами условно можно разделить на 2 части:
- Прогнозирование будущих потребностей в талантах и планирование штата исходя из них
- Найм, развитие, вознаграждение и мотивация сотрудников
Первая часть, если верить данным PMI станет в скором времени весьма трудной. Согласно их прогнозам, к 2020 году будет создано 15.7 миллионов рабочих мест для проектных менеджеров. Возможно, что спрос на профессионалов превысит предложение, что серьёзно усложнит и без того непростую ситуацию на рынке труда.
Дальше мы рассмотрим практики высокорезультативных компаний, которые позволяют им лидировать на рынке.
Характеристики высокорезультативных организаций
Как мы уже сказали, высокорезультативные организации управляют талантами в своих командах. Кроме того, они не просто хорошо реализуют проекты и программы. Они реализуют проекты и программы, соответствующие долгосрочной стратегии организации. Это означает, что высокорезультативные организации относятся как проектному управлению как к инструменту, позволяющему достигать стратегического преимущества перед конкурентами, а не просто как к источнику дохода. И потому таланты важны для таких организаций – только они могут обеспечить успешную реализацию стратегии. Также квалифицированные сотрудники являются одним из показателей зрелости организации, высокий уровень которой присущ высокорезультативным организациям.
Элементы соотнесения проектов и программ со стратегией:
- Зрелое проектное управление
- Зрелое программное управление
- Зрелое портфельное управление
- Зрелое управление выгодами (benefits realization management)
Третьим китом, на котором стоят высокорезультативные компании, является стандартизированное проектное управление. Они не тратят силы на то, чтобы «изобретать велосипед», а используют методологии проектного управления, основанные на хороших и лучших практиках проектного управления в отрасли.
Элементы стандартизированного проектного управления:
- Стандартизированные процессы и практики в организации
- Вовлечённые Заказчики
- Сертификация персонала
Элементы управления талантами
В базовом исследовании 2013 года рассматриваются три основных элемента управления талантами.
- Формализованный процесс развития персонала состоит из двух частей. Первая – это процесс повышения зрелости организации, требующий развития всего персонала организации. Вторая – это развитие компетенций руководителей и менеджеров проектов и программ.
- Непрерывное обучение. Обучение идёт по трём направлениям. Первое это технические навыки проектного управления, такие как «планирование» и «управление рисками». Второе направление – это развитие лидерства. Для успешной реализации крупных программ и сложных проектов, ими нужно не просто управлять, их нужно вести. Во главе должен стоять сильный лидер, способный разрешить конфликты, замотивировать и воодушевить людей. Третье направления развития – это стратегические и предпринимательские навыки. Они необходимы для того, чтобы руководителей видели и понимали бизнес-контекст, в котором реализуется проект или программа и оперативно могли реагировать на изменения конъюнктуры. Ведь в итоге важен не просто результат проекта, а та ценность, которую он принесёт бизнесу компании.
- Определённый карьерный путь не только позволяет отбирать и готовить специалистов, необходимых компании в перспективе, но и позволяет удерживать талантливых специалистов. Талантливые сотрудники, желающие развиваться и расти скорее останутся в той компании, которая серьёзно относится к их карьере и в которой видны перспективы и меньше неопределённости.
Развитие практик управления талантами в проектах
В 2014 году PMI опубликовали отчёт об исследовании Управление Талантами – Поставщик Ресурсов для Стратегических Инициатив Проектного Офиса. В этом отчёте, составленном совместно с PriceWaterhouseCoopers, управление талантами переводится на новый уровень. В отчёте были сформулированы 6 лучших практик по управлению талантами от высокорезультативных организаций:
- Ротация сотрудников между проектами и областями
Подобная практика считается эффективной для удержания сотрудников. Ротация между проектами позволяет поддерживать интерес сотрудника к работе, избегать выгорания и всесторонне его развивать.
- Подготовка кадрового резерва
Конечно, компании, способные привлекать с рынка лучших специалистов имеют преимущество перед конкурентами. Но заранее готовить замену сотруднику внутри компании оказывается дешевле и эффективнее. Несмотря на это, согласно отчёту, лишь 17% менеджеров по персоналу сказали, что их организации используют эту практику на постоянной основе. Отсутствие замены сотрудника на ключевой позиции в случае его ухода ведёт не только к затратам на поиск нового сотрудника, но и к отставанию по срокам проекта – на поиск и адаптацию нового члена команды нужно время, зачастую достаточно длительное. Сюда также входит способность организации выявлять потенциал и компетенции, имеющиеся у сотрудников и находить кандидатов на должности внутри компании.
- Создание преемственности внутри организации не взирая на внутриорганизационные границы
Этот аспект похож на предыдущий, но относится к развитию лидеров внутри организации. Лучше работают сотрудники, разделяющие ценности организации, и чем дольше они работают в ней, тем сильнее они их разделяют и тем лучше они знакомы с её бизнесом и спецификой. А потому, на позиции высшего руководства компании хорошо подходят сотрудники, «выращенные» внутри компании. Этот пункт относится к упомянутому выше непрерывному развитию в кандидатах лидерства и стратегических навыков.
- Структурирование обучения
Высокорезультативные организации в отношении обучения пользуются правилом 70-20-10. Согласно ему, 70% усилий на обучение тратятся на обучение на рабочем месте, 20% на менторство и коучинг внутри организации и лишь 10% на формальное обучение вне компании – тренинги, семинары и прочее. Ключ к эффективности такого обучения состоит в том, что это обучение должно проходить в соответствии с планом развития карьеры сотрудника.
- Стимулирование принятия лучших практик и аналитического мышления у бизнес лидеров
Нельзя останавливаться на выше перечисленных правилах. Жизнь меняется крайне быстро и, следовательно, компания и её сотрудники должны меняться вместе с ней, чтобы не оказаться позади. Изменения должны поощряться лидерами компании и теми, кто займёт их место в будущем.
- Инвестирование в развитие человеческих ресурсов и проактивный подход
Последние два пункта нашего списка постулируют необходимость проактивной работы в области управления талантами как лидерами компании, так и сотрудниками HR. Они должны обмениваться информацией о состоянии проектов, успехах сотрудников, состоянии рынка, тенденций и трендов в отрасли для выработки наиболее эффективной стратегии управления талантами. В большинстве компаний кооперация слабая. Более того, согласно отчёту, в высокорезультативных организациях действует совершенно другой подход к сотрудничеству руководителей проектов и HR отдела.
Более поздние исследования PMI Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality и Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact развивают описанные выше идеи и глубже исследуют некоторые другие аспекты управления талантами.
С точки зрения менеджера проекта, управление талантами — это то, как организации «нанимают, развивают и поощряют» его. Более зрелые и высокорезультативные компании выглядят привлекательнее, так как могут предложить разнообразие в работе, сложные и интересные проекты, которые требуют от сотрудника развития его навыков. Карьера в них представляется более определённой и надёжной.
Стоит помнить, что проекты реализуют не стандарты и инструменты, а команды проектов, состоящие из людей. Невозможно достичь стратегических целей без квалифицированных, опытных и мотивированных сотрудников. И управление талантами как раз об этом.
Смотрите также:
- Консалтинг: Проектная мотивация
- Обучение: Основы управления проектами на базе PMBoK 5-e издание
- Статья: Топ-10 трендов реализации стратегии в 2016 году
- Новость: «Проектные сервисы» обучили все 85 регионов России совместно с РАНХиГС и АСИ