Не позволяйте OKR возвращать вас на фабрики фич

Всем привет!

В данной статье на примере двух составленных примеров OKRs вы увидите разницу между “действие-ориентированными” и “ценностно-ориентированными” целями. — прим. ред.

Перевод оригинальной статьи — Оливер Кайзер.

Цели и ключевые результаты (OKR — Objectives & Key results) — это инструмент для расширения возможностей продуктовых команд. Но при неправильном применении они способствуют развитию культуры неприятия риска, низкого уровня инноваций и сосредоточения внимания на фичах (характеристиках, функциональности, задачах — прим. ред.) вместо решения проблем клиентов.

В настоящее время OKR — широко используемый фреймворк в стартапах (и не только в стартапах — прим. ред.) для совместного определения направления и согласования интересов. Изобретенные в Google Джоном Дорром для развития культуры инноваций и доверия, они помогают лидерам на всех уровнях сосредоточиться и планировать будущее.

К сожалению, по моим наблюдениям, не все компании действительно созданы таким образом, чтобы OKR приводили к обещанной автономии и ответственности внутри команд.

Вместо этого OKR используются как инструмент квартального планирования, списка дел и согласования. Это может быть нормально, если вы знаете об этом и помните, что это, вероятно, приведет к культуре неприятия риска и низкого уровня экспериментирования.

Для инноваций нужна неопределенность. Определение OKR с использованием только «показателей успеха» часто приводит к прямо противоположному. Особенно при квартальных OKR на уровне продуктовой команды: где временная шкала уже ориентирована на краткосрочные достижения, объем, определенный метриками успеха, может убить любое пространство для выявления новых возможностей.

Пожалуйста, подумайте еще раз, для чего вы используете OKR?

• Для чистого планирования и управления согласованием?
• Для расширения возможностей (продуктовых) команд брать на себя ответственность?
• Или для того, чтобы учиться и внедрять инновации?

Для менеджеров по продукту, которых это может коснуться, я рекомендую:

• Установить свои OKR как минимум на 50% выше.
• Не привязываться к конкретным ключевым результатам (KR), основанным на успехе или бизнес-показателях.
• Вместо этого сосредоточьтесь на том, чему вы хотите научиться.

(Или, иными словами, не забывайте про амбициозность и ориентируйтесь на ценности, а не на действия — прим.ред.)

Давайте посмотрим на два примера:

Случай A) Сосредоточьтесь на реальных показателях успеха:

Цель: улучшить процесс регистрации в Интернете, чтобы увеличить коэффициент конверсии подписки SaaS.

KR1: повысить коэффициент конверсии воронки подписки на 30%.

KR2: снизить показатель отказов первой страницы при регистрации на 50%.

KR3: уменьшите количество шагов для регистрации с 5 до 3.

 

Случай B) Сосредоточьтесь на обучении:

Цель: удвоить коэффициент конверсии подписки SaaS.

KR1: Определить 10 причин, по которым посещения веб-сайтов не приносят конверсии.

KR2: провести 5 тестов, чтобы проверить причины, и выработать идеи, чтобы повысить коэффициент конверсии.

KR3: протестировать 3 подхода к повторному взаимодействию с колеблющимися или отклоненными посещениями.

Случай А не очень вдохновляет и уже определяет, какие части следует решать (последовательность веб-регистрации, первая страница регистрации, шаги при регистрации). KR1 и 2 нацелены на показатели успеха верхнего уровня и в основном говорят: переработайте процесс регистрации, выполнив X и Y. Конечно, можно поспорить, что в OKR ничего не говорится о КАК (делать X и Y), и что ожидаемые результаты положительны и разумны. Однако это часто вводит в заблуждение команду разработчиков или кого-либо из руководства, заставляя думать о реальных решениях (КАК) вместо того, чтобы формировать мышление открытий и обучения.

Случай B ставит перед собой сильную цель — удвоить коэффициент конверсии, ориентируясь на показатель успеха. Ключевые результаты могут показаться немного более ясными в отношении того, ЧТО вы хотите делать, но они не указывают КАК. В целом они стремятся к ценностным результатам, основанным на полученных знаниях, без определения того, как и каково решение.

Из-за ограниченных временных рамок квартальных OKR, часто появляется тенденция формулировать задачи и действия в рамках ключевых результатов. В определенной степени это разумно. Но добавление фокуса на обучение в сочетании с высокими, недостижимыми целями поможет вам:

• избежать фабрик фич
• предотвратить использование OKR как чистого инструмента планирования и управления производительностью.

 

Если вы хотите научиться делать OKR высшего качества, приходите к нам на 8-часовой тренинг “OKR на практике”.

По итогу вы научитесь:

• Формулировать амбициозные цели и ключевые результаты
• Совмещать два подхода к мотивации: KPI и OKR
• Синхронизировать и мониторить OKR компании, подразделений и индивидуальных OKRs
• Узнаете как внедрять OKR, а также о возможных проблемах и их решениях

Вы можете посетить открытый тренинг как в онлайн, так и в офлайн-формате. А если вы хотите внедрить OKR сразу во всей команде, отделе или компании, вы можете оставить заявку на корпоративный тренинг.