Этапы становления проектно-ориентированной организации

16 Сен 2015

В последнее время, особенно, после проекта Сочи 2014  в российской практике все чаще можно слышать о проектно-ориентированных организациях. В связи с этим мы продолжаем публиковать наиболее интересные статьи и заметки в этой области. На этот раз мы представляем перевод заметки про проектно-ориентированные организации от Райнхарда Вагнера, президента IPMA (International Project Management Association) и председателя Немецкой ассоциации управления проектами (GPM).

Увеличение количества проектов оказывает серьёзное влияние на организацию. Под этим влиянием компания трансформируется и становится проектно-ориентированной. В ходе таких изменений компания проходит через 6 стадий:

• Уровень 0: Начальная точка трансформации. В компании не реализуются проекты. Компания имеет функциональную организационную структуру и работает по линейной схеме.
• Уровень 1: На этом уровне компания начинает реализовывать первые проекты. Они, как правило, направлены на поддержку основной деятельности компании. Например, модернизация производства или исследования и разработки. Проекты выполняются исходя из линейных функций, никаких проектных ролей в компании ещё не существует. Руководители проектов занимаются этим параллельно со своей основной работой. Они не профессионалы в управлении проектами. Культура управления проектами фактически отсутствует.
• Уровень 2: Компания реализует множество проектов в разных областях, но проектная деятельность всё ещё не основная и ей уделяется недостаточно внимания. Организационная структура может быть разной, от функциональной до слабой матричной. На данном уровне уже могут иметься специализированные проектные менеджеры. Проектные роли становятся более определены и распределяются между теми немногими проводниками проектного управления в компании. Проектная культура начинается медленно формироваться.
• Уровень 3: Данный этап можно считать переломным моментом. Часто компания проходит его неосознанно, следуя за обстоятельствами. На этом уровне, большинство мероприятий и изменений в компании происходит в форме проекта. Для компании третьего уровня нормальной является матричная структура. Достигнут определённый баланс между основной деятельностью компании и проектной деятельностью. Координационный комитет может участвовать в достижении этого баланса (например, заниматься распределением ресурсов). В компании появляется понимание проектных ролей и необходимость в их описании и распределении. Некоторые, но пока не все, проектные менеджеры являются специалистами и занимаются в компании исключительно проектным управлением.  Для проектных менеджеров может быть организовано обучение, карьерный путь менеджера проектов становится более определён. Увеличивающиеся количество проектов формирует проектно-ориентированную культуру.
• Уровень 4: На данном уровне, практически все действия в компании производятся через проекты. Использование линейной структуры становится невозможной и компании вынуждены перейти к сильной матричной структуре с основной ориентацией на проекты. Процессы координации проектов и программ, которые должны появляться уже на втором уровне, на этом уровне начинают играть ключевую роль. Без эффективного портфельного или хотя бы мультипроектного управления дальнейшее развитие невозможно. Проектные менеджеры – специалисты, работающие на основе профессиональных ролей и моделей компетенций, с ясно определённым карьерным путём внутри организации. Организация начинает мыслить проектами.
• Уровень 5: Все предыдущие уровни компания проходила через внутренние изменения. На пятом уровне компания оптимизирует свои внешние связи и окружение. Из клиентов, партнёров, подрядчиков и поставщиков компания формирует эффективную проектно-ориентированную рабочую сеть. Проекты, реализуемые в данной сетевой структуре, должны основываться на специально подготовленном и закреплённом между партнёрами наборе процессов и методов, а также структуре и проектно-ориентированной культуре. Для каждого проекта создаётся проектная сеть, группа людей из организации и компаний-партнёров, вместе работающих над созданием продукта или услуги. При такой организации работы, менеджер проекта является менеджером этой сети. Он её формирует, управляет ею, а по окончанию проекта расформировывает. Конечно, организация взаимодействует со своими партнёрами в рамках проектной деятельности начиная со второго уровня, но на данном уровне это взаимодействие приобретает более регулярный, тесный и профессиональный характер.

Трансформация организации происходит не линейно. Это скорее динамический, непрерывный процесс. На своём пути организация может перескакивать через уровни, или откатываться на уровень назад. Описанные выше уровни приведены в общем виде и в реальной жизни достаточно трудно точно сказать, на каком уровне находится компания. Однако, ориентируясь на данную информацию, возможно понять вектор, по которому движется организация и спланировать её дальнейшее развитие.

Смотрите также:

• Консалтинг: Методология управления проектами: разработка и внедрение
• Консалтинг: Проектно-ориентированная система управления в организации
• Консалтинг: Корпоративная система управления проектами (КСУП)
• Презентация: Опыт внедрения проектного управления в оргкомитете Сочи 2014 и Минэкономразвития

 

Оригинал: http://blog.ipma.ch/different-stages-of-organisational-development-during-projectification/